10.10 案例十：項目經(jīng)理角色
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動、項目經(jīng)理角色和定位方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
10.10.1案例場景
    F公司是一家工貿(mào)型的國有企業(yè)集團，現(xiàn)有總資產(chǎn)9.85億元，凈資產(chǎn)4.8億元，員工10800余人，占地900多畝。集團公司經(jīng)營分工業(yè)和商業(yè)兩條線，工業(yè)有絹紡織廠、毛紡織廠、紡織廠、針織廠、印染廠等23家廠和公司；商業(yè)有百貨、醫(yī)藥、食品、飲服、糖煙酒、五交化、水產(chǎn)等20家公司和工廠。
    該公司的IT部門包括系統(tǒng)規(guī)劃部和項目研發(fā)部，由這兩個部門共同負責(zé)集團公司的信息化建設(shè)。其中系統(tǒng)規(guī)劃部負責(zé)信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃，招標文件準備和供應(yīng)商選擇等。項目研發(fā)部負責(zé)項目實施、二次開發(fā)和維護階段的技術(shù)問題。
    劉工是項目研發(fā)部的部門主管，技術(shù)水平一流，在團隊乃至整個公司都很有影響力，但是對公司其他部門的業(yè)務(wù)不是很熟悉，而且劉工性格比較內(nèi)向，不太擅長溝通協(xié)調(diào)。系統(tǒng)規(guī)劃部的部門主管王工則溝通能力特強，對公司各部門業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，卻缺乏軟件技術(shù)方面的知識和項目管理經(jīng)驗。
    兩年前F公司的主要競爭對手G公司和H公司都投入了較大資金進行自企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP的建設(shè)，在生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等有了明顯的改善和提高，對F公司的產(chǎn)品銷售產(chǎn)出起到了直接影響，當(dāng)年絹紡織、毛紡織、紡織等產(chǎn)品市場份額萎縮了5%0針對該狀況，公司系統(tǒng)規(guī)劃部向董事會提交了投資5000萬元建設(shè)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP的提案，最終經(jīng)過公司董事會討論后獲得同意。
    為加快項目實施周期，決定采購ERP供應(yīng)商成熟的產(chǎn)品進行二次開發(fā)。經(jīng)過招投標等程序，最終選擇了國內(nèi)某ERP供應(yīng)商的Good ERP 8.0產(chǎn)品。
    項目啟動后，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權(quán)負責(zé)。到底是選系統(tǒng)規(guī)劃部劉工還是項目研發(fā)部王工，或者從外部招聘新的項目經(jīng)理，F(xiàn)公司高層領(lǐng)導(dǎo)張總比較難以決策。
    正在這時，有人給張總提了個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由劉工和王工共同承擔(dān)項目經(jīng)理這個角色。在職位上兩個人是平等的，張總指定其中一人為對公司負責(zé)的人，由其負責(zé)面對公司高層領(lǐng)導(dǎo)，而項目中的各種計劃、決策、實施則由兩人互補長短來進行。
    “雙項目經(jīng)理”這種說法張總還是第一次聽說。不過想來想去，他覺得劉工和王工實在都算不上項目經(jīng)理的最佳人選，從外部招聘新的項目經(jīng)理則需要考慮更多風(fēng)險因素，但如果實行“雙項目經(jīng)理”，又需要兩人有非常高的默契協(xié)作能力……
    【問題1】(8分)
    請用200字以內(nèi)文字說明信息系統(tǒng)建設(shè)項目啟動的一般原因。
    【問題2】(8分)
    請用200字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗，對信息系統(tǒng)項目中實施該種模式的“雙項目經(jīng)理制”可行性做出評述。
    【問題3】(9分)
    請用400字以內(nèi)文字對張總解決此問題提出最合理的建議。
10.10.2案例分析
    【問題1】
    項目機會研究是項目立項的第一步，其目的是選擇投資機會，鑒別投資方向。國外投資者一般從市場和技術(shù)兩方面尋找項目投資機會，但在國內(nèi)必須首先考慮到國家有關(guān)政策和產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。
    (1)從政策導(dǎo)向中尋找項目機會
    項目機會研究的政策導(dǎo)向性依據(jù)主要包括國家、行業(yè)及地方的科技發(fā)展和經(jīng)濟社會發(fā)展的長期規(guī)劃與階段性規(guī)劃，這些規(guī)劃一般由國務(wù)院、各部委、地方政府及主管廳局發(fā)布。主要包括國家科技攻關(guān)計劃、國家高技術(shù)研究發(fā)展技術(shù)(863計劃)、國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化計劃和電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金。
    (2)從市場需求中尋找項目機會
  除基礎(chǔ)性研究項目、公益性項目，以及涉及國防和國家安全的項目外，絕大多數(shù)投資項目都要從市場中取得回報。市場需求是決定投資方向的主要依據(jù)，投資者應(yīng)從市場分析中選擇項目機會。
    市場分析是一項非常復(fù)雜的工作，不僅應(yīng)客觀地分析市場現(xiàn)狀(是供不應(yīng)求，還是供過于求)，還應(yīng)科學(xué)地預(yù)測未來市場的發(fā)展趨勢(高速成長，平穩(wěn)發(fā)展，還是逐漸衰退)。更重要的是，必須清楚地了解主要競爭對手的產(chǎn)品、市場份額，以及他們正在做什么、下一步打算做什么。
    市場分析必須考慮到潛在的市場風(fēng)險，應(yīng)該考慮到最壞的可能，以及出現(xiàn)這種最壞可能的概率是多少、可采用什么辦法規(guī)避風(fēng)險。但投資者也應(yīng)意識到，沒有任何風(fēng)險的項目是不存在的，風(fēng)險中往往蘊藏著機會，風(fēng)險大的項目可能的贏利也要大一些。投資者應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營策略與資金性質(zhì)，決定可以接受的風(fēng)險程度。
    (3)從技術(shù)發(fā)展中尋找項目機會
    信息技術(shù)發(fā)展迅速，日新月異，新技術(shù)也會帶來新的項目機會。例如，中文桌面出版系統(tǒng)原來主要針對紙媒體的印刷出版，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的桌面出版系統(tǒng)有必要發(fā)展為紙面出版與網(wǎng)絡(luò)出版于一體的泛出版(Pan-publishing)系統(tǒng)。
    目前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、移動通信技術(shù)、中間件技術(shù)、嵌入式技術(shù)、信息安全技術(shù)、電子支付技術(shù)、新一代因特網(wǎng)技術(shù)發(fā)展較快，基于這些新技術(shù)的應(yīng)用系統(tǒng)前景廣闊。
    (4)從特定事件中尋找項目機會
    除了以上談到的從政策導(dǎo)向、市場需求和技術(shù)發(fā)展中尋找項目機會之外，有時特定的事件也能給我們帶來項目機會。例如，2001年潑水節(jié)期間，中國貝葉文化研究會決定出版西雙版納傣文古籍《中國貝葉經(jīng)全集》100卷，但當(dāng)時的傣文計算機排版系統(tǒng)只能處理1955年簡化之后的西雙版納新傣文。為了完成《中國貝葉經(jīng)全集》的出版，2003年1月1日，一套能同時處理西雙版納新老傣文的新一代傣文出版系統(tǒng)應(yīng)運而生。
    信息系統(tǒng)項目，就是在項目組織選擇投資機會、鑒別投資方向的過程中得到啟動的，總結(jié)一下信息系統(tǒng)建設(shè)項目啟動的一般原因可包括：
    ．支持明確的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)目標；
    ．較好的內(nèi)部收益率(IRR)、凈現(xiàn)值(NPV)和合理分回收期；
    ．支持明確的商業(yè)目標；
    ．作為抗衡競爭對手類似系統(tǒng)的手段
    ．更好地支持管理決策。
    【問題2】
    項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。具體來講表現(xiàn)在以下幾個方面：
    (1)項目管理的對象是項目或被當(dāng)做項目來處理的事務(wù)。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而其適用對象是項目，特別是大型的、比較復(fù)雜的項目；鑒于項目管理的科學(xué)性和高效性，有時人們會將重復(fù)性的“運作”中某些過程分離出來，加上起點和終點當(dāng)做項目來處理，以便在其中應(yīng)用項目管理的方法。
    (2)項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。項目管理把項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論“整體一分解一綜合”的原理，可將系統(tǒng)分解為許多責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按要求完成目標，然后匯總、綜合成最終的成果；同時，項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗。
    (3)項目管理的組織具有特殊性。項目管理的一個最為明顯的特征就是其組織的特殊性，項目管理的組織是臨時性的、開放的。項目管理的組織結(jié)構(gòu)多為矩陣結(jié)構(gòu)，而非直線職能結(jié)構(gòu)。
    (4)項目管理的方式是目標管理。項目管理是一種多層次的目標管理方式。由于項目往往涉及的專業(yè)領(lǐng)域十分寬廣，而項目管理者誰也無法成為每一個專業(yè)領(lǐng)域的專家，對某些專業(yè)雖然有所了解但不可能像專門研究者那樣深刻。項目管理者只能以綜合協(xié)調(diào)者的身份，向被授權(quán)的專家，講明應(yīng)承擔(dān)工作責(zé)任的意義，協(xié)商確定目標，以及時間、經(jīng)費、工作標準的限定條件。此外的具體工作則由被授權(quán)者獨立處理。
    (5)項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責(zé)制。項目管理是目標管理，由于項目團隊所有成員的行為都是促使目標的達成，因此項目系統(tǒng)管理需要集中權(quán)力以控制工作正常進行。由此可見，項目經(jīng)理是一個關(guān)鍵角色。項目經(jīng)理對項目結(jié)果全面負責(zé)是項目的基本準則。
(6)項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。由于項目管理是一個管理過程，而不是技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。所以，有人認為，項目管理就是創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使置身于其中的人們能在集體中一起工作，以完成預(yù)定的使命和目標。

    (7)項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。項目管理采用科學(xué)先進的管理理論和方法。如采用網(wǎng)絡(luò)圖編制項目進度計劃；采用目標管理、全面質(zhì)量管理、價值工程、技術(shù)經(jīng)濟分析等理論和方法控制項目總目標；采用先進高效的管理手段和工具，主要是使用電子計算機進行項目信息處理等。
    根據(jù)對信息系統(tǒng)研發(fā)過程項目管理特點的分析，項目經(jīng)理對于項目而言是一個綜合者的角色，項目經(jīng)理對項目目標的實現(xiàn)負責(zé)，是項目的靈魂。需要注意的是項目經(jīng)理的工作權(quán)限與項目組織結(jié)構(gòu)類型和上級組織對項目經(jīng)理的授權(quán)級別。表10-5為不同組織結(jié)構(gòu)下項目經(jīng)理的角色。
    案例中提出了實施“雙項目經(jīng)理制”的模式，是和項目管理理念相矛盾的。項目經(jīng)理需要對項目負責(zé)，若出現(xiàn)兩個平等的項目經(jīng)理，則會出現(xiàn)以下一系列問題：該誰來承擔(dān)項目的主要責(zé)任，問題的推誘會導(dǎo)致項目的延遲完成；團隊向哪個經(jīng)理匯報工作，多重匯報關(guān)系是項目管理的大忌；無法確保兩個平等項目經(jīng)理間的緊密溝通；部門間的利益如何在沒有偏頗的情況下為項目服務(wù)？作為部門經(jīng)理，在遇到困難的時候勢必會維護自己部門的利益。
    【問題3】
    在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但“項目經(jīng)理必須要善于溝通”這條原則永遠都是不變的。王工可以在劉工的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責(zé)，而反過來則不可行。
    因此建議任命王工為項目經(jīng)理，主要負責(zé)溝通交流匯報等工作；劉工為副項目經(jīng)理，主要負責(zé)技術(shù)層面和項目進度方面的問題。當(dāng)然王工在項目工作中需要特別注意尊重劉工提出的技術(shù)方面意見，發(fā)揮項目領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力，從F公司信息化建設(shè)總體利益出發(fā)，進行密切的合作，避免鉤心斗角的事件發(fā)生。這是項目最終成功的關(guān)鍵所在。
10.10.3參考答案
    【問題1】(8分)
信息系統(tǒng)建設(shè)項目啟動的一般原因包括：
    (1)支持明確的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)目標。
    (2)較好的內(nèi)部收益率( IIT) ,凈現(xiàn)值(NPV)和合理分回收期。
    (3)支持明確的商業(yè)目標。
    (4)作為抗衡競爭對手類似系統(tǒng)的手段。
    (5)更好地支持管理決策。
    【問題2】(8分)
信息系統(tǒng)項目中實施該種模式的“雙項目經(jīng)理制”不可行，是和項目管理理念相矛盾的。項目經(jīng)理需要對項目負責(zé)，若出現(xiàn)兩個平等的項目經(jīng)理那會出現(xiàn)以下問題：
    (1)該誰來承擔(dān)項目的主要責(zé)任，問題的推誘會導(dǎo)致項目的延遲完成。
    (2)團隊向哪個經(jīng)理匯報工作，多重匯報關(guān)系是項目管理的大忌。
    (3)無法確保兩個平等項目經(jīng)理間的緊密溝通。
    (4)部門間的利益如何在沒有偏頗的情況下為項目服務(wù)？作為部門經(jīng)理，在遇到困難的時候勢必會維護自己部門的利益。
  【問題3】(9分)
    任命王工為項目經(jīng)理，主要負責(zé)溝通交流匯報等工作；劉工為副項目經(jīng)理，主要負責(zé)技術(shù)層面和項目進度方面的問題。在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但“項目經(jīng)理必須要善于溝通”這條原則永遠都是不變的。王工可以在劉工的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責(zé)，而反過來則不可行。
    當(dāng)然王工在項目工作中需要特別注意尊重劉工提出的技術(shù)方面意見，發(fā)揮項目領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力，從F公司信息化建設(shè)總體利益出發(fā)，進行密切的合作，避免鉤心斗角的事件發(fā)生。這是項目最終成功的關(guān)鍵所在。