項目經理作為互聯(lián)網行業(yè)的中間力量，所面對系統(tǒng)而復雜的工作也對他們的工作能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。中培課堂《IT項目管理最佳實踐》培訓專家劉老師在這里就甲方項目經理在研發(fā)管控能力方面的要求談了自己的看法。首先對于開發(fā)廠商的研發(fā)過程，給出一個最簡單的基于CMMI思路的一個研發(fā)過程。

那么站在甲方的思路，要加強開發(fā)過程和質量管控的最好的方式就是加強對需求方案和驗收發(fā)布兩端的強管控能力，對于研發(fā)過程中加強里程碑評審的能力。對于項目管理而言則加強PMO對項目群管理的能力。在支撐域中最基本的配置管理和變更管理是必須的，要注意到甲方對配置管理的層面往往高于單個應用，往往涉及到的是更加全局跨系統(tǒng)的配置和變更管理能力，端到端的需求全程跟蹤和閉環(huán)管理能力。

對于甲方驅動的研發(fā)過程管控能力，可以總結為三大類，具體如下：

可固化：主要是指規(guī)范，流程和相關工具的制定和采用。

可管控：主要是項目管控過程中的評審，決策，溝通匯報，問題風險管理和監(jiān)控預警機制。

可量化：主要是指研發(fā)管理中的基礎度量和KPI指標體系的建立

可以講做好上面三個方面的內容是甲方逐步深入研發(fā)過程管控的一個基礎。甲方的研發(fā)質量和過程管控不是要替代單個應用開發(fā)商的研發(fā)項目管理和質量管理，而更多的目的是類似CMMI三級一樣形成一個適合甲方管理的組織級的過程和管控機制，從單個應用廠商本身的成熟還不足夠，更加重要的是組織級的基線和成熟度。

對開發(fā)廠商的管控逐步打開內部的黑盒，但是要注意不是完全接管，而是加強關鍵點的里程碑評審和結構化決策機制。基于這個思路，另外再提下研發(fā)過程管控的一些關鍵點。

對于需求層面，我們要注意往往不是簡單的統(tǒng)一需求方案，特別是涉及到跨多個應用系統(tǒng)的方案制定的時候，需要的不僅僅是需求方案，同時包括了技術方案。這個方案會約束高層的的一些總體架構設計和實現(xiàn)思路方面的內容，以防止后續(xù)各個應用在實現(xiàn)過程中走偏。

加強對兩端的管理，包括需求方案和驗收發(fā)布兩端的管理，而弱化對廠商開發(fā)內部的管理，對于開發(fā)廠商內部的過程管控只需要加強里程碑監(jiān)控和評審即可。以做到最基本的閉環(huán)管理。對于開發(fā)商內部的研發(fā)過程重點是制定相應的標準規(guī)范和約束，加強QA管控。

配置管理要形成企業(yè)級的配置管理庫，各個廠商最終的研發(fā)過程資產都必須入庫，要加強各種配置審計工作，同時源代碼配置管理也需要逐步深入管理，方便后續(xù)的統(tǒng)一發(fā)布和部署流程的對接。而取代原因的開發(fā)廠商在驗收的時候才一并提交驗收資產的模式。

在縱向團隊的基礎上，可以考慮形成各種橫向的聯(lián)合性質的虛擬團隊。包括易用性團隊，性能優(yōu)化團隊，技術專家團隊，業(yè)務專家團隊等，以專家團隊的方式來解決各個應用可能存在的共享問題，并且在解決后逐步上升到企業(yè)知識庫中。形成組織級的度量和KPI體系，切實用數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)分析形成持續(xù)改進機制。這一點往往是最難的，但是又必須執(zhí)行，至少需要做到定性定量的開發(fā)商考核和評估機制。

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