1.流程管理部門與流程所有者的角色發生錯位
　　在試點工作中，流程管理部門在其中擔當了主導作用，從工作分解、工作訪談分析到結果的整理，流程管理部門一直在引領整個工作，各級流程所有者只是按照流程管理部的要求提供一些信息，但卻不參與信息的整合分析。由于流程管理人員對其他各部門的工作并不熟悉，所以通過訪談收集到的信息是有缺失的，而且對這些信息不能很好的駕馭時，整合的結果可想而知，也就更不被流程所有者認可。這樣不能充分發揮流程所有者的主觀能動性，流程管理部門絕對是“喧賓奪主”。
　　2.工作量太大
　　工作流程信息是通過從下到上，以流程管理部主導的訪談會的形式匯總而成的。收集到的信息的完整性和正確性先不說，單就工作量而言，流程管理部是無法承受的。假設一個公司有60個崗位，光是工作訪談就需要做60次，這還不計算某些崗位需要采訪多個崗位代表或同一個崗位代表有時需要訪談多次的情形，根據實際經驗，要想完全了解某個崗位的工作進行一次訪談是完全不夠的。