案例 同一個公司，兩位流程經(jīng)理不同的經(jīng)歷
　　A公司從2001年開始做流程管理。小張作為第一任流程管理經(jīng)理，決定從規(guī)劃開始，他持有的觀點就是“流程先要固化，然后才能談優(yōu)化”。經(jīng)過一年的時間，聲勢浩大的流程規(guī)劃工作完成了，不但沒有完成本來的目標(biāo)，因為有些部門不是很支持，覺得目前運作已經(jīng)非常好，所以提交的“功課”也是參差不齊。而且流程規(guī)劃的結(jié)果就是基本統(tǒng)一了流程文件的編寫格式，至于流程并沒有完成全面浮現(xiàn)，更別說如何應(yīng)用了。最后在小張離職的時候，領(lǐng)導(dǎo)對他說了一句話：“做流程管理，要看產(chǎn)出。”小李是2002年加入A公司接任小張負(fù)責(zé)做流程管理工作的。小李的做法與小張的做法完全相反，他沒有強調(diào)每個部門流程的完整性，他首先與各部門領(lǐng)導(dǎo)訪談，收集了一下問題。然后在取得公司領(lǐng)導(dǎo)支持后，成立了幾個流程優(yōu)化項目組。并在半年內(nèi)有了較大效果，公司領(lǐng)導(dǎo)很滿意。 所以后來小李又通過持續(xù)不斷的流程優(yōu)化項目，在全公司范圍內(nèi)鞏固和宣貫流程管理的理念和重要性。然后在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，不斷擴展其他流程管理理念的推行，如流程績效等。實際上，流程規(guī)劃在A公司的全面推行，是在2006年才開始的。即使是這樣，目前A公司流程管理工作中，流程優(yōu)化項目工作仍然占到70%的比例。
　　從以上這個一成一敗的案例中，你是否有所啟示。如果你是一名流程管理領(lǐng)域的新來者，我們的建議就是不妨從問題人手，比如成立幾個“流程優(yōu)化”項目。項目開展過程中輔以流程管理理論及工具的培訓(xùn)課程和內(nèi)部宣貫，通過項目的開展逐步培育流程管理生存的土壤，通過階段性產(chǎn)出不斷地強化流程管理理念和塑造大家的信心，通過前期的摸索探討一些適合本公司的流程管理方法和工具。當(dāng)公司有了一大批志同道合者，再開始談“模型、框架、原則、理論、工具和要素”也不遲，成功也就有了水到渠成之勢。
　　即使貴公司已經(jīng)具備了一定的流程管理土壤，可以做流程規(guī)劃，但我們?nèi)匀粡娏医ㄗh開展流程管理工作時兩手都要抓：一虛一實，齊頭并進。一抓長期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項目。流程優(yōu)化作為流程管理在企業(yè)的生存之本還是不能忘的。這有點像制造企業(yè)的新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品的關(guān)系一樣，新產(chǎn)品對于公司的未來發(fā)展及核心競爭力當(dāng)然很重要，但離開了源源不斷可以提供現(xiàn)金流的舊產(chǎn)品的支持，談新產(chǎn)品開發(fā)簡直就是無稽之談。

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