用這種方式確定的崗位KPI對流程管理是不支持的，因?yàn)閸徫籏PI與流程沒有建立聯(lián)系，是明確的部門及上級導(dǎo)向，所以各部門的KPI是不協(xié)同的，流程中不同的節(jié)點(diǎn)由于受不同部門領(lǐng)導(dǎo)，流程追求的目標(biāo)不一致，為此流程整體目標(biāo)很難保證實(shí)現(xiàn)。某企業(yè)銷售訂單執(zhí)行流程的時(shí)效是行業(yè)競爭及客戶非常關(guān)注的目標(biāo)，該公司并沒有為此流程設(shè)定時(shí)效目標(biāo)。負(fù)責(zé)貨物配送的部門由于處在銷售訂單執(zhí)行流程的后端，會(huì)直接面臨來自外部客戶及銷售的壓力，為此該部門對于配送確定了明確的時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)。商務(wù)部負(fù)責(zé)客戶訂單處理，由于該部門面臨人員工作效率的壓力，也對商務(wù)人員訂單處理確定了時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)。然而影響客戶收貨時(shí)效的不僅僅是這兩個(gè)環(huán)節(jié)，還有內(nèi)部訂單審批、賬務(wù)處理、出倉操作等更多的部門，但它們并沒有明確相應(yīng)的時(shí)效要求。直接導(dǎo)致的問題就是客戶收單時(shí)效無法保證，而各部門對于流程本段時(shí)效的追求與努力對于整體是無效的，甚至產(chǎn)生了負(fù)面影響。
　　接下來，我們看看流程導(dǎo)向目標(biāo)分解的思路及其好處。公司目標(biāo)除了按照部門分解之外，還可以按照流程去分解。在前面提到過，有了流程導(dǎo)向的目標(biāo)分解思路，企業(yè)在確定財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)會(huì)去思考客戶層面的目標(biāo)，并進(jìn)一步分解要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)與客戶目標(biāo)所需要設(shè)定的流程目標(biāo)，這個(gè)流程目標(biāo)是對公司整體而言的。在尚未建立流程導(dǎo)向的績效管理模式之前，流程目標(biāo)通常不包含在企業(yè)的整體目標(biāo)中，也就是說之前沒有哪個(gè)部門、崗位會(huì)對流程目標(biāo)負(fù)責(zé)。在確定流程目標(biāo)之后，企業(yè)還需要按照流程的層級分解到可管理級流程，將可管理級流程目標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門與崗位。如此就使企業(yè)的目標(biāo)體系不僅滿足了職能部門運(yùn)作效率的要求，同時(shí)也能滿足流程對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。流程導(dǎo)向目標(biāo)分解思路示意圖如圖7—1所示：
　　流程導(dǎo)向的績效考核就是要把員工的績效與流程掛鉤，讓流程管理成為員工績效評估的一個(gè)重要組成部分。績效考核結(jié)果會(huì)影響員工的績效獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)薪、福利等，為此企業(yè)員工都非常重視被考核的工作。如果流程管理成為員工績效考核的重要組成部分，流程管理就能夠得到員工的高度重視，員工會(huì)有足夠的動(dòng)力去做好流程管理工作。