職能與流程是組織設(shè)計的左右手，職能是能力導(dǎo)向的，流程是協(xié)同導(dǎo)向的。中培李老師指出，職能設(shè)計的思路是為了能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化能力，提高管理的效率與效果，將工作性質(zhì)相同及相似的工作集合在一起形成崗位，再將崗位集合成部門。這樣做的好處是非常明顯的，通過專業(yè)化分工與協(xié)作可以極大地提高運作效率，對于固定成熟的業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)大規(guī)模運作，管控難度小。然而缺點也非常明顯，橫向協(xié)作能力差，缺乏客戶導(dǎo)向與目標(biāo)導(dǎo)向。在企業(yè)工作的同事可能會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都會成立綜合管理部、調(diào)度協(xié)調(diào)部或者是總裁辦，這些部門有一項非常重要的職責(zé)就是協(xié)調(diào)跨各部門間的工作。

同樣，在企業(yè)里一旦出現(xiàn)跨部門問題，尤其是涉及職責(zé)變化、利益分配或者是策略決策的時候，解決的難度非常之大。找上一級老板，老板一則沒有時間，二則老板也沒有這個精力與足夠的背景知識去判斷，效率低下。所以，這一類問題不到火山爆發(fā)的那一天不會解決。這個時候流程協(xié)同導(dǎo)向的組織設(shè)計就顯得非常重要，流程是為客戶創(chuàng)造價值的跨崗位、跨部門作業(yè)活動過程，它追求的是整體最優(yōu)，追求的是目標(biāo)導(dǎo)向，關(guān)注的是客戶的價值與滿意度，所以流程導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計彌補了職能制固有的不足，它把職能相對孤立與靜態(tài)的聯(lián)系打通了，要求組織能夠隨著市場、戰(zhàn)略變化而快速調(diào)整，支持企業(yè)跨部門團(tuán)隊有效協(xié)作，可以有效構(gòu)建基于流程的水平同級決策機制，提高了職能組織水平協(xié)作能力與整合效益。

很多人認(rèn)為流程型組織應(yīng)該全面替代職能型組織，這是一個非常不足取的想法。流程與職能不是對立的、水火不容的，相反是互補與協(xié)調(diào)的，兩者應(yīng)當(dāng)結(jié)合使用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一橫一縱的和諧組織架構(gòu)，橫向以流程來打通與優(yōu)化各部門、各崗位之間的協(xié)同，縱向以職能來簡化管理復(fù)雜度，培育與提升各部門、各崗位的專業(yè)能力。如此，整個企業(yè)的團(tuán)隊即有良好的專業(yè)能力，又能夠有優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊協(xié)作能力，整體的績效就非常有競爭力。

為什么這么說呢？道理其實很簡單：企業(yè)里大部分工作是相對長期穩(wěn)定的， 這些工作不論外部環(huán)境怎么變化，它們不會變化，如人力資源管理、財務(wù)管理等。 這樣的工作就非常適合按職能制去組織，因為相互之間的協(xié)作關(guān)系可以固定，不會輕易發(fā)生變化。就像自動流水生產(chǎn)線，只要每個人在不同的工位，按生產(chǎn)規(guī)程的要求把每道工序質(zhì)量控制住，整個生產(chǎn)線就會很流暢而且高效。相反，會有20%的工作相對變化快，有的是策略調(diào)整的需要，有的是客戶需求變化，有的是市場競爭的要求等，例如客戶服務(wù)、采購、訂單處理等。這類工作按職能制只能夠提供一個基礎(chǔ)的框架，但職能調(diào)整的速度與成本都不能適應(yīng)變化的需求，這時需要用流程導(dǎo)向的組織（如綜合問題處理崗位等）來解決，這是流程型組織擅長的。就像流水線，不適宜采取自動的，它經(jīng)常要根據(jù)不同客戶不同產(chǎn)品生產(chǎn)的需求調(diào)整生產(chǎn)線、人員、設(shè)備等資源及控制要求。如果大家還是各自為政，必然無法響應(yīng)變化的生產(chǎn)需求。

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