為客戶創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是某個(gè)部門或崗位，把企業(yè)系統(tǒng)看成一個(gè)大的流程，它就是以客戶需求為輸入，以客戶滿意為輸出的流程系統(tǒng)，我們可以稱之為客戶需求實(shí)現(xiàn)流程。中培郭老師指出，流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的主線索，它決定了企業(yè)要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用什么樣的方法去做。企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中的其他資源（通常包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等）都是為了流程需求而配備的，并且這些資源的組織方式要與流程體系相匹配。流程的作用’就像樹干，它決定了樹冠的大小，不同級(jí)別的枝節(jié)與樹葉都是建立在樹干的基礎(chǔ)上，它們對(duì)樹冠規(guī)模不會(huì)產(chǎn)生本質(zhì)的影響。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)是建立在流程框架基礎(chǔ)上的，流程的設(shè)計(jì)能力決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力。如果流程設(shè)計(jì)得低效、冗長(zhǎng)、有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中的資源管理得再好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)作得再有效，企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果也是低下的，因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)能力低下導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力低下。企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作水平關(guān)鍵在于是否能夠把企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)能力充分地發(fā)揮出來，一個(gè)設(shè)計(jì)能力低下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，再好的運(yùn)作管理最多只是把流程設(shè)計(jì)的能力完全發(fā)揮出來，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的實(shí)際績(jī)效還是低下的。

然而在企業(yè)實(shí)踐中，流程還沒有成為企業(yè)管理關(guān)注的焦點(diǎn)與中心，企業(yè)還是習(xí)慣職能管理的方式。不論企業(yè)是否建立了文件化的管理體系，管理體系都是真實(shí)存在的。實(shí)際情況中，企業(yè)流程體系的建立大都是問題導(dǎo)向與部門導(dǎo)向的。

問題導(dǎo)向表現(xiàn)為流程體系沒有經(jīng)過整體設(shè)計(jì)，是遇到問題就想對(duì)策、定規(guī)則，把相應(yīng)的流程建立起來，這通常是零散與隨機(jī)的，管理的可控性差，體現(xiàn)在結(jié)果上有較大的波動(dòng)。

職能導(dǎo)向體現(xiàn)在流程的設(shè)計(jì)是每個(gè)部門負(fù)責(zé)人站在本部門職責(zé)范圍去設(shè)計(jì)企業(yè)系統(tǒng)的子體系（如制造管理、研發(fā)管理、人力資源管理等），這種方式最大的問題就是各個(gè)子體系之間缺乏整體考慮與有效銜接，存在大量重復(fù)、空白甚至是相互沖突。因此，企業(yè)的流程體系設(shè)計(jì)能力不高，企業(yè)的實(shí)際營(yíng)運(yùn)績(jī)效也不高。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)中不增值的活動(dòng)比例大概占到了85%- 95%，流程中大部分時(shí)間在做客戶不關(guān)心的事情、客戶不認(rèn)可的事情，例于等待、重復(fù)審核、錯(cuò)誤糾正、返工、返修等。這是一個(gè)非常令人觸目驚心的數(shù)字，很顯然如果能夠把不增值活動(dòng)比例減少，提高增值活動(dòng)比例，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率自然就能夠大幅度提升， 企業(yè)的投資回報(bào)也會(huì)得到明顯改善。

而解決這一問題的關(guān)鍵就是流程，因?yàn)榱鞒桃?guī)劃、流程梳理及流程優(yōu)化的目的就是要確保流程卓越，提高流程的設(shè)計(jì)能力，最大化增值活動(dòng)，最小化不增值活動(dòng)。

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