案例 不要迷戀咨詢顧問
　　我們一個咨詢界的朋友給一個企業做流程管理項目。像上面所說的那樣， 該企業也是計劃做流程的全盤梳理及搭建流程體系。根據合作整個項目分兩期進行，一期完成流程梳理，二期完成流程實施。第一期進展還非常順利，既然是公司高層找外力梳理流程，所以各個部門還算是配合，很快就梳理出大量的流程文件也畫了不少流程圖。企業老板一看有“實際產出”很是高興，第一期的合作賬款也得以順利支付。不過，第二期流程的實施就沒那么“幸運”了，因為首先第一期的“產出”本身就是咨詢顧問根據與各部門經理簡短的訪談，然后各部門領導“人云亦云”地點頭附和而成。真正要實施的時候發現存在很多問題，梳理出來的流程根本與實際不符，或者梳理出的流程太注重框架、太粗，無法真正實施，所以遲遲看不到產出。結果此項目最后不了了之。
　　我們發現很多管理者往往都喜歡建體系，好像建了體系就解決了所有問題。 我們的觀點是體系本身作為一個比較宏觀的成果或者說愿景本身是好的，但搭建這個愿景還需要諸多的條件、環境、資源等配套支撐因素才行。而這些支撐因素不會在目前已有的企業環境中憑空而出，需要有步驟地培育。在工作的萌芽狀態就開始建體系無疑自掘墳墓。這無論對于企業還是對于國家，道理是相通的。想想俄羅斯與中國的改革開放吧。俄羅斯是一個喜歡建體系的國家，所以俄羅斯的改革從大規模的休克治療術開始，短期內從上到下建設一套西方民主體制，后果就是國家體制的崩潰。而中國的改革開放則是從思想松土開始，先做了幾年的社會大辯論，比如市場經濟到底姓資還是姓社，“時間就是金錢”是否就是腐朽的資本主義思想。通過一系列的討論，使大家的思想得以充分解放，然后再試點經濟特區，進而再推廣全國，最后獲得了巨大的成功。所以，體系的建設需要漸進式塑造。
　　在這里，我們不妨再花些筆墨說一個在同一家公司發生在前后兩任流程經理身上截然不同的成功和失敗的案例。