我們強烈建議流程管理職能作為一個獨立部門存在，至少不要成為一個非常模塊化職能部門的一部分。如果流程管理職能隸屬于比如信息管理部門，流

程管理的視角往往就會被限定了，因為信息管理部門主管沒有足夠的意愿和職權去做超越信息管理范疇的流程管理，那么流程管理可能就被指定只關注與信息系統有關的流程，最終流程管理的職能有可能被局限為流程信息化業務需求分析。而如果隸屬于人力資源部的話，又會經常被局限在基本的制度管理和崗位職責的梳理方面。

當然，我們也發現，作為一項新的工作，流程管理很難在企業一開始就作為一個部門獨立存在，這同樣與流程管理的職責定位不清有關。企業領導最初決定成立流程管理部門可能僅僅是因為解決某些長期未決的跨部門問題，對于流程管理的職責范疇并沒有完整而清晰的定義。所以，流程管理部門在一開始的確需要有自己的“革命根據地”，首先解決生存問題，流程管理部門的職責一般都是隨著部門業績的增長而拓展的。我們這里只是強調，流程管理部門一開始最好不要設置在某單獨模塊化職能部門，至少應該放在一個具備全局視角的職能部門，比如我們傾向于與戰略管理部整合。

我們在不同行業和不同性質的多個企業成功搭建過流程管理體系并都取得了良好的成效。雖然流程管理在每個企業受重視度及工作職責的確存在差異，不過總體來講還是有其共性的，我們嘗試總結了一下流程管理部門的定位和職責，希望對大家有所參考。